在杭州市蕭山區(qū)恒盛路上最大的廠房門口，一塊數(shù)米長(zhǎng)的門牌石后正是娃哈哈“橋南基地”，這里是眼下娃哈哈實(shí)際上的“決策中心”。
娃哈哈董事長(zhǎng)、總經(jīng)理宗馥莉大部分時(shí)間都在此辦公，她的二十余位核心下屬，也大多在此擁有辦公點(diǎn)：娃哈哈內(nèi)部最為重要的五大中心一號(hào)位（即營(yíng)銷、生產(chǎn)、研究、管理、政務(wù)五大中心的一號(hào)位：五大中心總監(jiān)）、隸屬于五大中心的各個(gè)部門部長(zhǎng)、以及隸屬于部門的核心科室的科長(zhǎng)。這二十余人構(gòu)成的三級(jí)管理體系，圍繞著宗馥莉，在娃哈哈橋南基地形成一個(gè)“運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)”，承擔(dān)著今天娃哈哈的“骨干”與“大腦”之職。
此地，距離娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后起家的上城區(qū)清泰街 160 號(hào)那個(gè)六層小樓有22公里。
橋南基地最早是宏勝飲料（下稱“宏勝”）的廠區(qū)所在，這里其實(shí)是宗馥莉作為娃哈哈接班人時(shí)的“東宮”。在娃哈哈內(nèi)，人們一般稱呼宗慶后為老宗總，稱呼宗馥莉?yàn)椤靶∽诳偂被颉癒elly總”。（虎嗅注：宗馥莉英文名為Kelly Zong）
早在2003年，宗馥莉就開(kāi)始獨(dú)立執(zhí)掌宏勝。于是乎，橋南基地廠房、辦公樓的整體規(guī)劃方案——甚至連大門處名堂的裝修風(fēng)格、錦鯉魚(yú)缸的數(shù)量，都由宗馥莉親自決定。
一個(gè)細(xì)節(jié)可以體現(xiàn)出宏勝的宗馥莉痕跡濃度之高，這里所有的會(huì)議室都以國(guó)風(fēng)顏色為名（如杏黃、嫣紅等），而這正是基于宗馥莉個(gè)人雅好，她是“新中式”風(fēng)的愛(ài)好者。
娃哈哈“橋南基地”的新中式風(fēng)格源自宗馥莉本人的風(fēng)格偏好
另一個(gè)細(xì)節(jié)也可以凸顯出宗馥莉?qū)裉焱薰恼瓶亓ΑＤ銕缀踉跇蚰匣乜床坏健凹垙垺薄?/p>
由于宗馥莉極度厭惡浪費(fèi)并要求全員數(shù)字化，所以這里幾乎是無(wú)紙化辦公。這和宗慶后時(shí)代是不同的，宗慶后喜歡打印出來(lái)、拿在手里的表報(bào)、資料，在宗慶后時(shí)代員工述職打印出“10頁(yè)紙的報(bào)告”并非新鮮事。
對(duì)于紙的態(tài)度，只是變化的一個(gè)縮影。
從2024年5月宗馥莉徹底接手娃哈哈后，這家公司正在經(jīng)歷重大變化，甚至一些變化是完全不同于宗慶后時(shí)代“基本軌道”的：比如，宗馥莉在娃哈哈取消終端業(yè)務(wù)已經(jīng)15年后，重新組建終端隊(duì)伍并殺回終端市場(chǎng)；比如，她大幅精簡(jiǎn)了宗慶后時(shí)代的龐雜的SKU體系，聚焦于三十余種經(jīng)典款；以及宗馥莉徹底改變了娃哈哈的績(jī)效模式、組織架構(gòu)流程以及產(chǎn)銷體系。甚至，她改變了宗慶后時(shí)代“無(wú)預(yù)算”的項(xiàng)目制財(cái)務(wù)模式，給所有部門設(shè)立了明確的預(yù)算制度。
但這并非一場(chǎng)繼承者對(duì)父輩理念的徹底顛覆。實(shí)際上，上述改革大部分啟動(dòng)于2023年，當(dāng)時(shí)宗慶后讓獨(dú)立掌舵宏勝已經(jīng)近二十年的宗馥莉出任了娃哈哈副總經(jīng)理——成為實(shí)際上公司的二號(hào)位，并授權(quán)給她推動(dòng)娃哈哈改革。
從業(yè)績(jī)看，宗馥莉的改革是有效的。
2024年，娃哈哈全國(guó)飲料銷售凈收入同比增長(zhǎng) 53%，這是娃哈哈創(chuàng)立以來(lái)的最高增速。2025年一季度整體銷售凈收入增速保持在30%以上。
而在市場(chǎng)份額上，來(lái)自馬上贏的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，包裝水方面娃哈哈在2024年第一季度市場(chǎng)份額約為9.42%，而到了2025年第一季度，這一份額上漲至17.07%。而在含乳飲料和速食粥兩個(gè)娃哈哈長(zhǎng)期占據(jù)市場(chǎng)份額第一的賽道，過(guò)去一年其份額穩(wěn)中小增，市場(chǎng)份額分別從35.19%、41.61%同比上漲至35.74%、42.39%。
數(shù)據(jù)來(lái)源：馬上贏
但競(jìng)爭(zhēng)依然是激烈的。在包裝水、即飲茶等領(lǐng)域，新舊對(duì)手都在發(fā)力，而傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)賽道內(nèi)如何找到新的增速引擎也是挑戰(zhàn)。擺在宗馥莉面前的，顯然不是平靜的江湖，而她的考驗(yàn)是：正在推動(dòng)的改革，能否激活娃哈哈，并讓其擁有更快的進(jìn)化能力，以應(yīng)對(duì)日漸激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
圍繞流程化與標(biāo)準(zhǔn)化的改革
2025年2月，宗馥莉開(kāi)始推動(dòng)接班一周年以來(lái)最為關(guān)鍵的一場(chǎng)改革：成立計(jì)劃中心（隸屬于五大中心之一的生產(chǎn)中心），讓娃哈哈的產(chǎn)供銷實(shí)現(xiàn)一體化。
在此之前，娃哈哈的生產(chǎn)、物資供應(yīng)、銷售等部門之間的協(xié)同效率有限，雖然由總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)整個(gè)產(chǎn)供銷體系，但中間的卡點(diǎn)、信息不流淌的環(huán)節(jié)較多。在這樣的背景下，宗馥莉希望成立一個(gè)新的部門，讓分散在各個(gè)核心部門之間的產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)進(jìn)一步一體化，以提高效率。
在2025年1月左右，宗馥莉找到了一位供職于物資供應(yīng)部門的年輕骨干，并向后者提出了組建計(jì)劃中心、搭建一個(gè)數(shù)字化體系把產(chǎn)供銷數(shù)據(jù)統(tǒng)籌起來(lái)的想法。
宗馥莉的溝通風(fēng)格是簡(jiǎn)單直接的，她會(huì)直接提出自己的要求，然后給對(duì)方一段思考時(shí)間，但需要盡快聽(tīng)到思路或方案。在這次溝通后，娃哈哈內(nèi)部在一周之內(nèi)就成立了“項(xiàng)目部”開(kāi)始統(tǒng)籌執(zhí)行計(jì)劃中心的成立工作。
“項(xiàng)目部”首先把產(chǎn)供銷整個(gè)流程拆解為了100多個(gè)具體的環(huán)境和場(chǎng)景，然后通過(guò)數(shù)字化手段搭建了100多項(xiàng)具體的功能系統(tǒng)。這些功能集合在了一款手機(jī)APP之中。而在這款A(yù)PP里，宗馥莉也要求呈現(xiàn)一個(gè)數(shù)據(jù)BI看板，可以隨時(shí)看到各個(gè)部門具體的數(shù)字。
這和2024年之前的報(bào)表制度有所不同，當(dāng)時(shí)娃哈哈每天會(huì)在17點(diǎn)下班時(shí)，由生產(chǎn)、物資供應(yīng)、銷售等部門形成紙質(zhì)版報(bào)表。這些報(bào)表要送到老板的辦公室內(nèi)，然后由宗慶后過(guò)目批閱。
宗馥莉希望進(jìn)一步提高信息流淌的速度。宗馥莉要求團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)供銷所有環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)必須實(shí)時(shí)更新，她需要隨時(shí)看到最新的情況。宗馥莉還要求計(jì)劃中心在提供APP、數(shù)據(jù)BI看板之外，給出數(shù)據(jù)分析，針對(duì)所有異樣的數(shù)據(jù)還要給出應(yīng)對(duì)策略。
接近宗馥莉和宗慶后的人告訴虎嗅，宗慶后更喜歡給團(tuán)隊(duì)下達(dá)指令然后由團(tuán)隊(duì)去執(zhí)行。但宗馥莉在繼承了宗慶后風(fēng)格之外，進(jìn)一步強(qiáng)化了對(duì)團(tuán)隊(duì)積極性和主觀能動(dòng)性的調(diào)動(dòng)，她會(huì)希望團(tuán)隊(duì)給出更多的思考和方案想法。
APP和數(shù)據(jù)BI看板只是計(jì)劃中心成立的第一步。為了真正實(shí)現(xiàn)產(chǎn)供銷一體化，宗馥莉決定把這三個(gè)核心部門中涉及產(chǎn)供銷的環(huán)節(jié)進(jìn)行打通與整合。在大約一個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，生產(chǎn)、物資供應(yīng)、銷售部門的所有管理崗和一線員工都重新打散并分配到新的計(jì)劃中心體系之中。
雷厲風(fēng)行，是多位接近宗馥莉的人士給出的評(píng)價(jià)。據(jù)悉在計(jì)劃中心整合三大部門中產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)的過(guò)程之中，很多在娃哈哈工作十五年以上的管理者和員工都發(fā)生了崗位變化。
而最關(guān)鍵的變化是，隨著計(jì)劃中心搭建好數(shù)字化體系并完成產(chǎn)供銷一體化整合，娃哈哈的“產(chǎn)供銷”被納入到“預(yù)算制度”之中。
計(jì)劃中心會(huì)統(tǒng)籌全國(guó)娃哈哈物資供應(yīng)環(huán)節(jié)的采購(gòu)，并通過(guò)數(shù)字化體系分配各個(gè)工廠的產(chǎn)能，而所有環(huán)節(jié)每一筆花銷都需要在月底進(jìn)行“下一個(gè)月的預(yù)算申報(bào)”，這個(gè)報(bào)批需要最終經(jīng)過(guò)宗馥莉本身審核，然后團(tuán)隊(duì)嚴(yán)格按照預(yù)算控制執(zhí)行。
內(nèi)部人士告訴虎嗅，計(jì)劃中心在成立后，在市場(chǎng)需求（訂單）、物資采購(gòu)等環(huán)節(jié)的判斷準(zhǔn)確率整體提高了10%以上。
娃哈哈橋南基地生產(chǎn)線
計(jì)劃中心的成立，是宗馥莉改革娃哈哈思路的縮影：她看重效率、數(shù)字化、一體化，她不怕打破舊有的組織體系和公司習(xí)慣，以及她高度看重每個(gè)動(dòng)作的流程化。
一位在娃哈哈工作超過(guò)二十年的老人告訴虎嗅，宗慶后的管理風(fēng)格是留有很多的“彈性”，而宗馥莉非常看重標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、流程化。
在2024年之前，整個(gè)公司沒(méi)有預(yù)算體系。所有部門都以“項(xiàng)目”模式報(bào)批開(kāi)銷，老板認(rèn)可后，就可以執(zhí)行。宗馥莉時(shí)代，預(yù)算制度被嚴(yán)格執(zhí)行。一些2024年以前“彈性”存在的動(dòng)作，在宗馥莉時(shí)代消聲遺跡。
這種對(duì)于制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程的重視，也體現(xiàn)在經(jīng)銷商環(huán)節(jié)。據(jù)多位娃哈哈經(jīng)銷商向虎嗅透露，2024年掌舵娃哈哈后，宗馥莉接連推出了《經(jīng)銷商資質(zhì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)》和《經(jīng)銷商準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)完善體系》，在新的標(biāo)準(zhǔn)下，一些以往與娃哈哈合作多年但不符合標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)銷商被取消了“娃哈哈經(jīng)銷商”身份。
據(jù)虎嗅了解，自2024年5月以來(lái)，宗馥莉在娃哈哈內(nèi)部推動(dòng)并完成了不限于人力與績(jī)效體系、財(cái)務(wù)預(yù)算體系、產(chǎn)供銷一體化體系、經(jīng)銷商管理體系、終端管理體系等一系列流程及標(biāo)準(zhǔn)制定。
她試圖通過(guò)流程化去完成娃哈哈的現(xiàn)代化，并通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化與數(shù)字化，去推動(dòng)公司的協(xié)同效率。
“Kelly想打破部門的墻”
和眾多新消費(fèi)飲料公司不同。娃哈哈內(nèi)部大部分中高層、一線骨干員工都是校招生——他們畢業(yè)后進(jìn)入娃哈哈，經(jīng)歷了宗家兩代掌門人。
在娃哈哈內(nèi)部，大量員工在這家公司的工作年限超過(guò)十年，中高層核心管理者更是普遍工作年限超過(guò)十五年。
這產(chǎn)生了利弊兩面。利的一面體現(xiàn)在忠誠(chéng)與執(zhí)行力上，從宗慶后時(shí)代娃哈哈這家公司就形成了“強(qiáng)執(zhí)行力”特質(zhì)，宗慶后一聲令下，整個(gè)娃哈哈會(huì)像機(jī)器一般精準(zhǔn)執(zhí)行指令；弊端是，娃哈哈員工普遍比較乖、樂(lè)于“聽(tīng)命行事”，而在此前各個(gè)部門形成了單獨(dú)的“小氣候”，宗慶后通過(guò)個(gè)人威望和影響力可以讓這些部門高效執(zhí)行并協(xié)同，但這些部門之間的協(xié)同效率、主動(dòng)創(chuàng)造性就不那么樂(lè)觀了。
宗馥莉試圖改變娃哈哈的基因文化。有多位熟悉娃哈哈的內(nèi)外部人士向虎嗅表示，宗馥莉通過(guò)大規(guī)模的輪崗制度，去打破部門之間既有的“墻”。
據(jù)悉，在宗馥莉接班后，娃哈哈核心部門的管理崗位幾乎都在2024年出現(xiàn)了輪崗，尤其是一些需要強(qiáng)協(xié)作的部門，宗馥莉往往會(huì)讓這些部門的管理者相互輪崗。
為了更好地推動(dòng)協(xié)同，宗馥莉還改革了娃哈哈的績(jī)效體系。在此前，娃哈哈內(nèi)部的個(gè)人績(jī)效、和組織績(jī)效（團(tuán)隊(duì)、部門績(jī)效）均隸屬于企業(yè)管理辦公室，而這個(gè)部門和人力部門是并行的，這就導(dǎo)致在過(guò)往模式下，個(gè)人績(jī)效往往與所在部門績(jī)效之間的強(qiáng)連接，但和公司協(xié)同層面鏈接有限。
在新的模式下，宗馥莉打破了舊有體系，把人力資源部門、企管辦打通，整合為管理中心下屬的一個(gè)模塊。
宗馥莉還試圖提高人才“流淌”的效率。在宗慶后時(shí)代，“資歷”是一個(gè)更為重要的權(quán)重，在娃哈哈內(nèi)部的年頭長(zhǎng)短往往會(huì)影響一個(gè)員工的地位。
但宗馥莉大幅度起用年輕人，她不僅打破了以往升職年限慣例，讓一些入職娃哈哈三年、五年的人才升職到了科長(zhǎng)、部長(zhǎng)崗位，還在薪酬體系上針對(duì)年輕人進(jìn)行傾斜。這些年輕人才，往往會(huì)通過(guò)“項(xiàng)目”模式，在自己原屬部門之外被宗馥莉拉入某個(gè)工作“項(xiàng)目小組”之中，如果能夠在項(xiàng)目中表現(xiàn)優(yōu)異，便很可能獲得提拔。
值得注意的是，這些改革并非毫無(wú)陣痛。過(guò)去一年中，確實(shí)有一些在娃哈哈工作多年的、已經(jīng)位居中高層管理崗的人離職。但宗馥莉針對(duì)這些情況采取的態(tài)度是堅(jiān)決且不退縮，她大量提拔了更年輕的人才補(bǔ)位，并通過(guò)精簡(jiǎn)組織，減少“非生產(chǎn)型”管理崗以提高整體效率。
一位相關(guān)人士告訴虎嗅，那些不配合數(shù)字化改革、不配合組織協(xié)同與拉齊的，被逐漸“淘汰”。宗馥莉并不介意員工在她面前天馬行空地說(shuō)想法，但是她很厭惡“職場(chǎng)混子”。
宗馥莉會(huì)非常關(guān)注自己“所交代的工作”后續(xù)的進(jìn)度。如果發(fā)現(xiàn)執(zhí)行的效果不是她所期待的，她會(huì)直接要求調(diào)整，如果她認(rèn)為效果不錯(cuò)，她往往會(huì)進(jìn)行簡(jiǎn)單鼓勵(lì)，比如說(shuō)“最近做的還不錯(cuò)”。和宗慶后一樣，宗馥莉不是一個(gè)喜歡夸下屬的人，但她確實(shí)會(huì)很直白地告訴員工自己到底要什么、不喜歡什么。
繼承者面前的挑戰(zhàn)依然存在
2025年3月，在橋南基地的門牌石上，依然有娃哈哈的故人為了紀(jì)念宗慶后而擺放的鮮花，在2月25日宗慶后祭日當(dāng)天，這塊石頭幾乎被鮮花蓋滿。
宗慶后給宗馥莉留下的，是一個(gè)具備獨(dú)特基因特質(zhì)的團(tuán)隊(duì)：高效的執(zhí)行力。
每天17點(diǎn)，橋南基地廠區(qū)門口的保安，會(huì)準(zhǔn)時(shí)在大門口站兩排，向下班回家的娃哈哈員工問(wèn)候致敬。這是源自數(shù)十年前宗慶后立下的規(guī)矩，在娃哈哈所有辦公地點(diǎn)、被日復(fù)一日地堅(jiān)決執(zhí)行著。
當(dāng)宗馥莉接手這樣的團(tuán)隊(duì)后，她的改革理念其實(shí)并未遇到明顯的阻力：產(chǎn)供銷三大核心板塊在不到一個(gè)月時(shí)間里完成整合、分散全國(guó)的數(shù)百個(gè)生產(chǎn)工廠在兩周之內(nèi)完成數(shù)據(jù)并表、百余個(gè)SKU隨著宗馥莉一聲令下被立刻縮減至幾十個(gè)。
但當(dāng)你走入娃哈哈內(nèi)部，和娃哈哈內(nèi)部業(yè)務(wù)線核心人士們交流后，你能若隱若現(xiàn)地感受到宗馥莉可能存在的另一種焦慮：一家公司三十余年形成的慣性，以及面對(duì)更為激烈的市場(chǎng)這種慣性可能帶來(lái)的隱患。
所以宗馥莉迫切需要自己的中高層管理者有創(chuàng)造力、有想法、能自下而上地做事。
多位內(nèi)部核心人士告訴虎嗅，他們覺(jué)得宗馥莉是一個(gè)“對(duì)一線員工很溫和，對(duì)中高層管理者要求很高”的老板。
他們認(rèn)為宗馥莉?qū)儆趯?duì)一線員工很有分寸感的人。她幾乎不會(huì)在周末和節(jié)假日給員工發(fā)消息，看到17點(diǎn)后依然在公司的員工，會(huì)走過(guò)去勸大家回家休息。她還首次在娃哈哈內(nèi)部設(shè)立了育兒假等新假期，甚至在全員團(tuán)建時(shí)為了不影響員工休息特意拿出周五工作日去做團(tuán)建……但她同時(shí)厭惡假大空PPT匯報(bào)、厭惡沒(méi)有邏輯和思路的中高層。
某種程度上，宗慶后對(duì)宗馥莉培養(yǎng)最為成功的一面是：讓宗馥莉獨(dú)自掌舵宏勝近二十年，讓宗馥莉培養(yǎng)出了自己的人才班底、并給予宗馥莉充分的管理自由度——在二十年時(shí)間內(nèi)，宏勝的管理風(fēng)格、績(jī)效模式、制度都和宗慶后的娃哈哈并不相同。比如，宗慶后喜歡員工用長(zhǎng)文章做述職，但宗馥莉在掌舵宏勝的第一天就要求員工述職不得超過(guò)數(shù)百字、也不需要做PPT。
在2023年成為娃哈哈二號(hào)位后，宗馥莉開(kāi)始把二十年來(lái)在宏勝嘗試出的經(jīng)驗(yàn)，小心地?cái)U(kuò)展到整個(gè)集團(tuán)。而在2024年徹底接手后，宗馥莉似乎希望這一過(guò)程更快。
娃哈哈橋南基地正在生產(chǎn)
在今天的橋南基地之中，你能看到宗馥莉?qū)ξ磥?lái)的想象：這里有娃哈哈全國(guó)內(nèi)最先進(jìn)的一條生產(chǎn)線，高度智能化的無(wú)人工廠、有先進(jìn)的數(shù)字化體系BI看板、還具備AI分析等功能……
但娃哈哈的人坦誠(chéng)地告訴我，全國(guó)范圍內(nèi)，大部分娃哈哈生產(chǎn)線尚未完成這樣先進(jìn)的改造，其中不乏依然需要人工深度參與的車間。
所以宗馥莉所面臨的不只是三十年的慣性，還有需要進(jìn)化的傳統(tǒng)生產(chǎn)模式，以及AI這樣更新要素對(duì)行業(yè)的沖擊。以及，對(duì)手們從未閑下來(lái)。
而宗馥莉也意識(shí)到了行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)火正酣。2024年，宗馥莉重新組建了終端團(tuán)隊(duì)，并在一年之內(nèi)投入了超過(guò)百萬(wàn)個(gè)終端網(wǎng)點(diǎn)，這意味著，娃哈哈在炮火猛烈的最前線與對(duì)手們正面開(kāi)戰(zhàn)。
而2025年，也將是娃哈哈改革一年多后真正戰(zhàn)力的檢驗(yàn)?zāi)辍?nbsp;
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